顧客の注文ペースにあわせて生産の優先順位を柔軟に変更しましょう

　生産に必要な期間、すなわち生産リードタイムをバッファとします。そうしますと、バッファは、納期から考えてまだバッファ分の時間だけ余裕があるということを意味します。そして、納期からバッファの日数分前倒しした日程を「生産着手日」にします。バッファは長くもなく短くもない、適正な長さに設定する必要があります。そして、バッファを３等分し、最初は緑色、バッファの１／３を経過すると黄色、２／３を経過すると赤色とします。受注案件毎にバッファの消費率（経過日数／バッファ日数）を計算し、毎朝、赤色のゾーンに入る受注案件はバッファの消費率の高い順に優先順位づけして生産指示をします。黄色と緑色のゾーンの案件にはまだ余裕がありますので、ロットをまとめて段取りを節約しても大丈夫です。

　納期まで生産リードタイム以上の日数がある受注案件は「白バッファ品」と呼び、生産に着手しません。現場にはたくさんの受注案件が流れてきます。これをバッファの消費率順に並べたバッファレポートを作成します。生産管理担当者は、このレポートで納期遅れの懸念のある受注案件を察知し、生産順序を明確に指示するようにします。

　納期回答のやり方は、ボトルネック工程の混み具合から納期を類推する方法をとります。ボトルネック工程とは、生産工程の中で一番生産能力が低い工程です。ボトルネック工程の前では仕掛在庫がよく溜まります。ボトルネック以外の工程はボトルネック工程に比べると余裕があります。したがって、ボトルネック工程の通過日程が決まれば、そこから出荷までの標準日数を加えて納期回答すれば大丈夫です。ボトルネック工程の通過日程は、ボトルネック工程の生産能力の枠に負荷を山積みして決めていきます。生産能力枠に10％程度の余力を残しておけば、ある程度の飛び込み受注にも対応が可能となります。